우리가 지향하는 조직의 비전을 더 이상 뒷받침하지 못하는 프로세스는 무엇인가?

• 의사 결정이 어디서 지체되고 있나요?

• 2~3년 후에는 어떤 리더십 격차가 나타날 것인가?

• 우리 사업 중 어떤 부분이 더 나아지기보다는 안주하게 되었는가?

그런 대화는 결코 쉽지 않습니다. 특히 성공을 거두고 있을 때는 더욱 그렇죠. 하지만 바로 그런 대화를 통해 다음 단계의 성장이 이루어집니다.

기반 강화​

건설 업계가 이를 보여주는 완벽한 예라고 생각합니다. 우리 업계는 많은 기업이 1~3%에 불과한 마진으로 운영되는 곳입니다. 성장만으로는 사업의 건전성을 보장할 수 없습니다. 운영 체계를 강화하지 않은 채 매출만 쫓다 보면, 가치 창출보다는 오히려 복잡성만 가중시키는 경우가 많습니다.

지난 몇 년 동안 우리는 매출이 늘어난다고 해서 반드시 더 탄탄한 기업이 되는 것은 아니라는 사실을 깨달았습니다. 때로는 매출을 다소 줄이더라도 업무 수행 능력을 향상시키고, 프로세스를 강화하며, 수익성을 높이는 것이 더 나은 장기 전략이 될 수 있습니다. 이러한 사고방식의 전환 덕분에 우리는 더 건전하고 회복탄력성이 뛰어난 조직을 구축할 수 있었습니다.

우리가 이룬 가장 중요한 변화 중 하나는, 리더십이 실제로 필요해지기 훨씬 전에 미리 투자해 온 것입니다. 조직이 성장함에 따라 리더들은 자연스럽게 더 많은 책임을 맡게 되는데, 의도적으로 다른 사람들을 육성하지 않으면 결국 병목 현상이 발생하게 됩니다.

따라서 저는 모든 리더가 자신의 후임자를 키워야 한다고 믿게 되었습니다. 이는 조직을 떠날 준비를 하라는 뜻이 아니라, 한 개인에 의존하지 않고도 사업이 계속 성장할 수 있을 만큼 충분한 리더십의 깊이를 확보해야 한다는 의미입니다. 리더가 다른 사람들이 독립적으로 사고하고, 문제를 해결하며, 올바른 결정을 내릴 수 있도록 역량을 키워줄 때, 조직 전체가 더욱 강해집니다.

인프라에도 동일한 원리가 적용됩니다. 5,000만 달러 규모의 기업을 뒷받침하던 시스템은 3억 5,000만 달러 규모의 기업을 감당할 수 없습니다. 조직이 성장함에 따라, 한때 매우 원활하게 작동하던 프로세스들도 결국 한계에 부딪히기 시작합니다. 이러한 순간들은 무언가 문제가 생겼다는 신호가 아니라, 조직이 또 다른 전환점에 도달했다는 것을 나타내는 지표입니다.​

한 발 앞서 나가는 세 가지 방법​

기술이든, 운영 프로세스든, 조직 구조든, 리더십 개발이든, 목표는 변함없이 동일합니다. 바로 기업이 과거에 머물러 있던 곳이 아니라, 앞으로 나아갈 방향을 향해 준비되도록 하는 것입니다.​

우리의 여정을 되돌아보면, 우리의 가장 큰 경쟁 우위는 기술이나 장비, 심지어 성장 그 자체도 아니었다고 생각합니다. 바로 조직이 한 단계 도약해야 할 시점을 인식하려는 의지와, 그러한 변화가 불가피해지기 전에 먼저 변화를 이끌어내겠다는 우리의 헌신이었기 때문입니다.

최고의 리더들은 변화의 물결이 밀려오기를 기다리지 않습니다. 그들은 스스로 다음 전환점을 만들어냅니다. 그렇다면 여러분은 어떻게 다음 전환점을 만들어낼 수 있을까요? 다음의 실천 방법들은 우리가 상황을 평가하고 행동에 나서는 데 도움이 되었습니다:

1. 잘되고 있는 것에도 의문을 제기하라. 성과가 떨어질 때까지 기다렸다가 시스템, 구조 또는 전략을 되짚어 보지 마라 . 개선을 위한 가장 큰 기회는 대개 사업이 순조롭게 진행될 때 찾아온다.

2. 지금부터 차세대 리더를 양성하십시오. 조직의 모든 중요한 결정이 소수의 사람에게만 달려 있다면 , 결국 성장 속도는 둔화될 것입니다. 리더가 필요해지기 전에 미리 리더 양성에 투자하십시오.

3. 매출만 측정하지 마십시오. 매출도 중요하지만, 수익성, 운영 효율성, 고객 경험, 리더십 역량 역시 장기적인 성공을 가늠하는 데 있어 동등하게 중요한 지표입니다.

성장은 결코 결승선이 아닙니다. 모든 이정표는 다음 단계를 준비할 기회이자 책임을 안겨줍니다. 시장이 먼저 변화를 주도하기 전에, 스스로 변화를 주도할 용기를 가진 리더가 되십시오.